1. 누군가 30대 중반이 생존을 위한 마지막 선택일 수 있다는 이야기를 하셨다. 난 그 말에 전적으로 동의한다. 만약 다른 길을 간다면 그건 결코 편하거나 쉽지 않을테니. 2. 30대 후반에 멀쩡히 잘 다니던, 아니 어쩌면 나름 그 바닥에서 잘 나가던 대기업을 나와 글로벌 전략 컨설팅 회사를 들어간 선택은 일반적인 통념으로 보면 미친 짓에 가깝다고 본다. 3. 당시 부모님께 제대로 이야기 하지 못했지만 회사에서 보내준 MBA 프로그램 의무기간을 다 지키지 못해서 변상을 했고 관련 경험이 부족하다는 이유로 연봉이 낮춰지기까지 했으니 말이다. 4. 대신 다른 외국계 컨설팅 회사들도 비슷하겠지만 상시적인 구조조정과 계속해서 존재감을 나타내지 못하면 살아남기 힘든 구조라는게 무엇인지를 처음 배우게 되었고 내가 있던 곳이 왜 온실인지를 깨닫게..

1. 누군가 30대 중반이 생존을 위한 마지막 선택일 수 있다는 이야기를 하셨다. 난 그 말에 전적으로 동의한다. 만약 다른 길을 간다면 그건 결코 편하거나 쉽지 않을테니. 2. 30대 후반에 멀쩡히 잘 다니던, 아니 어쩌면 나름 그 바닥에서 잘 나가던 대기업을 나와 글로벌 전략 컨설팅 회사를 들어간 선택은 일반적인 통념으로 보면 미친 짓에 가깝다고 본다. 3. 당시 부모님께 제대로 이야기 하지 못했지만 회사에서 보내준 MBA 프로그램 의무기간을 다 지키지 못해서 변상을 했고 관련 경험이 부족하다는 이유로 연봉이 낮춰지기까지 했으니 말이다. 4. 대신 다른 외국계 컨설팅 회사들도 비슷하겠지만 상시적인 구조조정과 계속해서 존재감을 나타내지 못하면 살아남기 힘든 구조라는게 무엇인지를 처음 배우게 되었고 내가 있던 곳이 왜 온실인지를 깨닫게..

스타트업에 대한 비유를 들 때 종종 야구의 1번 타자를 빗대어 말한다. 1번 타자의 역할은 무조건 일루를 밟는 것이기 때문이다. 그 다음은 빠른 발로 도루(빠르게 치고 나가거나)를 하거나 2번 타자의 도움으로 2루로 가는 것(경쟁사의 출현으로 시장을 키우다가)이겠지만, 가장 중요한 건 3번이나 4번이 장타를 때려서(시장의 때를 만나서) 홈으로 들어오는 것(성장, 상장 또는 M&A)이기 때문이다. 실력도 중요하지만 경쟁사도 필요하고 때를 만나지 않으면 사업은 만개할 수 없다.

스타트업에 대한 비유를 들 때 종종 야구의 1번 타자를 빗대어 말한다. 1번 타자의 역할은 무조건 일루를 밟는 것이기 때문이다. 그 다음은 빠른 발로 도루(빠르게 치고 나가거나)를 하거나 2번 타자의 도움으로 2루로 가는 것(경쟁사의 출현으로 시장을 키우다가)이겠지만, 가장 중요한 건 3번이나 4번이 장타를 때려서(시장의 때를 만나서) 홈으로 들어오는 것(성장, 상장 또는 M&A)이기 때문이다. 실력도 중요하지만 경쟁사도 필요하고 때를 만나지 않으면 사업은 만개할 수 없다.

스타트업에 대한 비유를 들 때 종종 야구의 1번 타자를 빗대어 말한다. 1번 타자의 역할은 무조건 일루를 밟는 것이기 때문이다. 그 다음은 빠른 발로 도루(빠르게 치고 나가거나)를 하거나 2번 타자의 도움으로 2루로 가는 것(경쟁사의 출현으로 시장을 키우다가)이겠지만, 가장 중요한 건 3번이나 4번이 장타를 때려서(시장의 때를 만나서) 홈으로 들어오는 것(성장, 상장 또는 M&A)이기 때문이다. 실력도 중요하지만 경쟁사도 필요하고 때를 만나지 않으면 사업은 만개할 수 없다.

1,디자인 사고를 통해 경영을 바꿀 수 있다는 점을 깨닫기 시작한 건 얼마 되지 않는다. 게다가 이를 활용하면 경영 혁신을 할 수 있다는 사실도. 그러기에 많은 이들이 이를 어떻게 활용하는지 잘 모르는 것이 당연하다고 생각한다. 실제로 모 대기업 디자인 팀에게 가서 이 이야기를 했을 때도 반응은 비슷했다. "그걸 왜 우리가 해야 하나요?"맞다. 그럴 수 있다. 대기업은 각자의 역할이 주어져있고 그것만 해도 문제가 없을 수 있으니. 하지만, 관점을 바꾸어 최고 경영자 혹은 오너 입장에서 보면 고민이 되는 주제 중 하나가 기업을 어떻게 지속적으로 혁신할 수 있느냐는 것이다. 2.초기 경영혁신은 BPR로 시작을 했다고 생각한다.그리고 그 시작의 이면에는이른바 "전산"의 도입으로 변화기 시작했다고 할 수 있다. 컴퓨터가 일을 하는 방식을 바꾸었다..

1,디자인 사고를 통해 경영을 바꿀 수 있다는 점을 깨닫기 시작한 건 얼마 되지 않는다. 게다가 이를 활용하면 경영 혁신을 할 수 있다는 사실도. 그러기에 많은 이들이 이를 어떻게 활용하는지 잘 모르는 것이 당연하다고 생각한다. 실제로 모 대기업 디자인 팀에게 가서 이 이야기를 했을 때도 반응은 비슷했다. "그걸 왜 우리가 해야 하나요?"맞다. 그럴 수 있다. 대기업은 각자의 역할이 주어져있고 그것만 해도 문제가 없을 수 있으니. 하지만, 관점을 바꾸어 최고 경영자 혹은 오너 입장에서 보면 고민이 되는 주제 중 하나가 기업을 어떻게 지속적으로 혁신할 수 있느냐는 것이다. 2.초기 경영혁신은 BPR로 시작을 했다고 생각한다.그리고 그 시작의 이면에는이른바 "전산"의 도입으로 변화기 시작했다고 할 수 있다. 컴퓨터가 일을 하는 방식을 바꾸었다..

1,디자인 사고를 통해 경영을 바꿀 수 있다는 점을 깨닫기 시작한 건 얼마 되지 않는다. 게다가 이를 활용하면 경영 혁신을 할 수 있다는 사실도. 그러기에 많은 이들이 이를 어떻게 활용하는지 잘 모르는 것이 당연하다고 생각한다. 실제로 모 대기업 디자인 팀에게 가서 이 이야기를 했을 때도 반응은 비슷했다. "그걸 왜 우리가 해야 하나요?"맞다. 그럴 수 있다. 대기업은 각자의 역할이 주어져있고 그것만 해도 문제가 없을 수 있으니. 하지만, 관점을 바꾸어 최고 경영자 혹은 오너 입장에서 보면 고민이 되는 주제 중 하나가 기업을 어떻게 지속적으로 혁신할 수 있느냐는 것이다. 2.초기 경영혁신은 BPR로 시작을 했다고 생각한다.그리고 그 시작의 이면에는이른바 "전산"의 도입으로 변화기 시작했다고 할 수 있다. 컴퓨터가 일을 하는 방식을 바꾸었다..